低利润时代来临，餐饮人要抓住这3大利器！
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大家都在说：这轮疫情之后，已无报复性消费。的确，疫情三年了，不确定带来的消费信心和存粮消耗殆尽，确定没有报复性消费了！
另一方面，随着互联网时代的发展，行业越来越内卷，曾经用技术、资本、规模构建“壁垒”，高增长高利润模式，已经彻底格式化。
房地产万科大喊活下去、移动互联网的红利趋于消失，传统制造业早已生存艰难.......种种迹象都在表明，中国商业的暴利时代已经结束。
商业进入了存量、微利时代，餐饮也不例外。未来，我们要习惯低增长低利润，这才是成熟市场的常态！
01
餐饮进入微利时代
“现在餐饮赚钱越来越难了。”很多餐饮老板这样说道，并且将之归结为疫情。
然而，事实上真的如此吗？曾经餐饮赚钱很容易，“有的餐厅净利润甚至能够达到50%左右，堪比捡钱。”
但这样的餐饮暴利早已随着2012年“国八条”的颁布一去不复返。在当下这个餐饮充分竞争时代，不赚钱才是餐饮人普遍境况。
因为物联网的发展，农场、工厂、仓库、门店、人、物、购物中心和用户等等都在一步步走向数字化。
曾经的门店孤岛也被一张张信息网、物流网、资金网联系在了一起，成为整张线下互联网上的一个个联通的数据模块。
随着线下商业数据逐渐累积，对于用户喜好的数据、对品质评价的数据、产品销售的数据、开关店的数据、品牌分布的数据、供应商的数据、购物中心数据、食材数据等，每一座数据孤岛都被连接起来、共享出来，无论是消费者还是管理者，决策都可以更多地基于足够多的信息作出理性判断。
这样的数据链接，将整个线下餐饮形成互联网一样的透明打通结构，彻底破开曾经营造餐饮暴利的信息茧房，最终只会导致两个结果。
1、强者恒强，已经获取了足够规模优势的实力品牌，将走向超级体量的连锁发展。2、弱者愈弱，整个餐饮陷入完全竞争时代，餐饮的利润持续下降。
无论哪一个餐饮品类只要赚钱就会引来万千商家疯狂涌入，甚至连行业外的人也会跨界来分一杯羹，比如当下的咖啡赛道。
所有的餐饮赛道都走向高度内卷化的充分竞争，最后只能拼效率和价格。正如近几年的新式茶饮赛道，红利期一过，哪怕是头部品牌如喜茶奈雪，最后也不得不以降价这样的手段来抢占市场。
在美国，大部分上市连锁餐饮品牌税前净利润率长期低于6%。在日本，这个数据低于5%，能够达到10%已经属于优良企业。相比而言，当下中国餐饮的平均利润还能达到10%左右，已经算不错了。
每一个行业是持续动态发展的，不可能一直停留在红利期。
番茄资本&窄门学社创始人卿永曾说过：所有标准化的连锁餐饮品牌都要做好净利润率很快低于5%的准备。这里的低净利不一定是指低毛利，而是指把赚取的钱，投入到品质、服务、效率、品牌等更长期的价值及竞争壁垒的建设中去。
很显然，平均10%并不是餐饮行业利润的底线，未来这个数据还将持续下降。面对这这样的餐饮时代趋势，餐饮人该如何做呢？
02
餐饮人迎战微利3大利剑
时代趋势无法改变，餐饮人与其被动抱怨行业越来越难做或者疫情黑天鹅，等待命运偶然的馈赠，或者牺牲服务体验来节省成本。
不如主动从餐饮最大的人工、食材、房租三座成本大山出发，以管理、供应链、资本三个层面优化破局，降本增效，最大化提高自身品牌的利率。
一、优化管理模式
餐饮业是以有形产品为依托并结合无形服务为顾客提供餐饮服务的服务性行业，其管理活动环节众多、内容复杂。
餐饮O2O认为，餐饮管理的优化主要可以从两个层面出发。
1、人力层面的优化；
在餐饮品牌初期阶段，组织人员少，餐饮管理优化主要还是提高人效，减少人力成本，特别是占比偏重的后厨端。
当然，单纯缩减工作人员，或者降低薪酬无异于饮鸩止渴，想要真正提高人效，餐饮人还需要掌握方法。
保高减中低
所谓“保高减中低”，即将后厨员工分为高、中、低三类，保留高级人员，主减中级，其次减低级。以这样的方式在保留厨房技术结构的同时，精简后厨人员，提高后厨效率。
提倡通岗化
打破餐厅前台后厨的一些相对技术含量较少、工作强度较大、员工流失率较高的岗位之间的壁垒，实行职位“通岗制”，最大化缩减每一个员工的空闲时间。
比如说，服务员和门迎工作人员，完全就可以实行通岗。
引入智能设备
自动化厨房正成为一种时代趋势。
全自动面条机，全自动炒菜机，全自动煮面机，全自动和面机，全自动切菜机等等一系列全自动设备，可以很好地帮助餐饮商家们减少人员依赖。
2、组织层面的优化。
在餐饮品牌高速发展扩张，品牌门店迅速增长，管理组织人员也不断增多，如何改变组织臃肿状态，激发组织活力，节省管理成本就变得非常重要。
在这方面，餐饮O2O建议餐饮人可以学习华莱士、小菜园等将合伙人做为顶层设计的餐饮品牌。
在《这个低调的餐饮大佬，90%的人不认识》中介绍过，即便是当下疫情之下，小菜园依然在以不可思议的速度逆势扩张。而它之所以如此发展神速，除了本身产品及服务的优势，与小菜园独特的合伙人制度也有关。
小菜园与厨师长合伙开店，门店店长由厨师长担任，公司不收品牌使用费，不收管理费，供应链不加利润，以此将厨师长和小菜园形成命运共同体。 不止如此，在小菜园，区域总也是厨师长。并且厨师长只是利润股东，不是风险股东，即便小菜园亏损了，厨师长们也无需承担风险。
不止华莱士、小菜园，中国很多餐企采用都在尝试组织变革，走向合伙人制度，比如喜家德、西贝、云味馆等。合伙人制度可以充分调动员工的积极性，最大化提高组织效率。
二、优化食材供应链
为什么以高性价比的外婆菜越卖越便宜，却没有被我们吃垮掉？为什么同样是奶茶，蜜雪冰城能够做到如此薄利多销却不仅没有倒闭，还扩张到了万店规模？
这看似反常的背后其实是品牌完善的原材料供应链实力。未来餐饮的竞争，最终还是供应链实力的竞争。
对于连锁餐饮行业来说，一个最简单的食材供应链一般由8大环节组成：供货商→中央厨房原料库→车间→中央厨房成品库→车辆→门店冰箱→门店后厨→顾客。
品牌想要优化上游供应链，可以从以下3个层面出发。
1、缩减供应环节
一个显而易见的事实，供应链节点越多链条越长，供应链的成本就会越大，效率也会越低。
餐饮商家们可以学习生鲜电商中的前置仓模式，简化供应链的节点与链条，尽可能缩短供应链长度，从而直接降低成本。
2、自建供应链
随着餐饮品牌不断连锁化，越来越多的餐企发现，与其将自己的原材料命脉掌控在别人手上，不如自建供应链体系，以此构建品牌强大的竞争壁垒。
以眉州东坡为例：
作为最早建立物流配送中心和中央厨房的餐饮企业之一，眉州东坡从2008年开始就尝试构建一套“三位一体”的体系，即农业公司、中央厨房、食品加工厂，三个生产线协同合作，从源头到加工生产再到成品输出一体化的完整供应链体系。
这套完善的供应链系统不仅降低了眉州东坡品牌自身的原材料成本，还与全家便利店、和府捞面等品牌合作，开拓出了新的利润营收渠道。
3、供应链数字化
基于互联网、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术，将其匹配到改进后的供应链体系上，确保整条供应链体系数字化无死角，并且数字化系统能充分融合业务，提升供应链的速度和效能。
三、优化资金效率
餐饮是典型的现金流企业，在微利时代趋势下，随着疫情影响，收入的减少可能影响到支出的压力，从企业现金流管理的角度，就势必要减少支出，提高资金使用效率，才能更好生存下去。
比如连锁餐饮扩张时，在门店选择层面，同样100万资金预算，选择符合当下餐饮趋势的多个小店，明显就比选择超级大店的资金利用率更高。
企业营运的本质就是周转，企业资金的来源主要靠盈利所得，而资金是血液，企业是肉体，要想肉体有活力，就必须保障血液的顺畅流动。
只有加强企业的资金周转，才能确保财务安全，进而提高企业的经济效益，发展壮大企业的规模和提高发展程度水平。
资本效率主要是投资回报率和货物周转率2个维度，投资回报率与商业模式相关，货物周转率与库存相关，合理压货而不是单纯压库。
小结：
餐饮的黄金时代已经过去，但这并不意味餐饮就没有了未来。当我们拉长历史维度，从上下几千年来看整个中国餐饮的话，就会发现餐饮正进入前所未有的机遇期。
当下，餐饮行业的标准化和可复制性正变得越来越强，连锁化餐企也正在不断增多，资本也越来越多将目光放在餐饮业，再加上物联网以及数字化技术的赋能，未来餐饮业有望达到前所未有的高度。甚至可能诞生如肯德基、星巴克这样的全球化超级连锁巨头。
所以，餐饮人应该努力抓住这个千载难逢的机会，降本增效，努力扩张，只有这样才可能在未来的餐饮浪潮中占据一席之地。
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